资本运作构建全球格局

　　2004年3月11日，潍柴动力在香港成功上市，成为中国内燃机行业第一家在香港上市的企业，募集资金1.7亿美元，招股超额认购928倍，国际配售超额认购52倍，刷新1998年以后香港主板H股市场IPO的历史纪录，打通了资本国际化道路。上市后，世界著名战略咨询公司为潍柴动力“体检”时表示，如果固守现有柴油机，不进行产业延伸，不出5年潍柴就会重新陷入市场困境。一年后，苦寻发展的潍柴人迎来良机——2005年，潍柴并购重组湘火炬，拥有了对法士特齿轮、汉德车桥和陕重汽的控股权，同时拥有了“发动机+变速箱+车桥”三张王牌 ，从单做发动机向动力总成和整车进发，掌握重型汽车核心技术。

　　在创新发展的步伐下，潍柴动力的眼光从未局限在国内市场，而是通过资本市场的步步为营，迅速发展成为一家战略业务覆盖全球的装备制造产业集团。2009年，潍柴动力收购法国博杜安开启跨国并购之旅；2012年，潍柴战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团，并购凯傲旗下林德液压，打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成，打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。通过一系列海外资本运作，先后战略重组法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲、美国PSI等11家高科技企业。

　　山东重工·潍柴动力第五次全球CEO大会公布的数据显示，在潍柴动力2023年上半年千亿营收中，国外营收达到555.69亿元，比国内多50亿元，国外营收同比大涨25.8%，国外收入占比由上年同期的50.91%提升到52.36%。而到了2023年底，通过文化融合和业务整合，以潍柴动力为核心业务的山东重工集团海外产业收入2023年首次突破1000亿元。目前，潍柴位列中国跨国公司100大第22位，跨国指数48.57%。

　　产业与文化同步融合 打造高质量发展“共赢链”

　　20年来，潍柴动力实现从小到大、从弱到强的蝶变，除了业务重组，还有更深层次的文化融合。

　　在2月4日山东重工·潍柴动力第五次全球CEO大会上，来自全球各地的集团海内外公司CEO和高管团队欢聚一堂，谭旭光表示，今天的我们，不仅有着难以割舍的产业股权关系，更有着深度链接的战略合作关系、血浓于水的兄弟伙伴关系、荣辱与共的文化共生关系。

　　“如果我们只做发动机，充其量只是中国最大的发动机公司，一旦打通了产业链，形成重型汽车的核心动力总成，那将会改变世界。”谭旭光曾表示。

　　依靠资本市场的助力，潍柴从单一发动机企业，发展为业务覆盖动力总成、商用车、工程机械、智慧物流、豪华游艇、金融与服务等6大板块的相关多元化集团，全面掌握了商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术，站在了全球产业链的高端。

　　经历多次跨国并购后，潍柴对海外企业的管理已形成了一套“战略统一、协同发展、资源共享、独立运营”管理模式——派驻人员只进行战略管控、资源配置和产业协同等；对日常经营工作充分“放权”，给予当地管理层充分的尊重和信任。所有的合作都实现了100%成功：博杜安驶向高速高质量发展快车道；凯傲成长为全球领先的智慧物流系统方案提供商，营业收入翻番增长；法拉帝成功在中国香港和意大利米兰两地上市，游艇业“皇冠上的明珠”再次闪耀全球。

　　在机构人士看来，这背后的根本原因在于产业协同联动。潍柴动力的每一次业务重组，特别是海外并购，都是基于“补短板、调结构、强主业”的战略原则，聚焦“国家战略、产业高端、技术瓶颈”，进一步增强主业的竞争力、拓展和升级产业链。正如谭旭光所说，所有的合作都是基于长期价值导向的战略性产业投资，为了共同做强全球产业核心竞争力。据统计，近25年来，潍柴发动机累计销量超过1100万台；如今，年销量已达100万台，其中全球多缸柴油机适配市场占比10%、中国市场占比30%。

　　据悉，未来潍柴动力与供应商的链合创新方向是打造价值链，绝非是低质低价竞争。价值创造将在功能与成本两个维度上进行探索。比如，通过大幅优化产品功能，同时小幅提高产品成本；或者剔除过剩产能，同时大幅降低生产成本。面对激烈的市场竞争和复杂多变的环境，全球供应链合作伙伴在与潍柴动力的合作中，已经携手改变了全球动力行业的竞争格局。谭旭光说，未来，双方将共同探索全球供应链合作新模式，将供应链打造成高质量发展的“共赢链”。